人们谈起阿里巴巴的企业文化时，很容易走“神圣化”与“妖魔化”的两种极端。

淘宝让阿里巴巴的名声家喻户晓，光辉之下很多人忽视了淘宝之前阿里巴巴开展的其他业务，其中有一项就是“中国供应商”。

“中国供应商直销团队”培养了国内O2O战场的众多COO们，号称中国电商的“黄埔军校”，这支队伍被马云称之为阿里铁军。

从整体定位来看，阿里贯穿了“百年大计”，培训、价值观考核、高压线规定、政委制度等一系列的具体措施，最终回到了阿里地面团队“中国供应商”的铁军文化建设。

从B2B起家的阿里巴巴，靠着一支彪悍的地推团队，挨家挨户地给中小企业带去了电子商务的火花。

“有铁军在，整个阿里的精气神就在”这是马云对阿里铁军的评价，阿里铁军也理所当然的成为了行业的标杆。

阿里巴巴的用人哲学

比聪明更重要的是肯干，愿意同甘共苦。现在铁军队伍出来的那一批人，也许有一点和大众猜想大相径庭：与其说是机遇或天资，不如说是他们身上共有的“苦大仇深”吸引了阿里。这些学历不高、家境一般的人，对成功的欲望超乎常人，才能够咬牙挺过严酷的考核、超高的直销团队淘汰率。

阿里铁军共有的基因

“超强执行力”和“有情有义”。阿里巴巴通过建立彻底的分享机制，即老帮新、主管帮员工、上司帮下级，不但传授经验技巧，而且给资源、带上门，创造了一个良好的团队氛围，而且个人产生了对企业的归属感。每个时期的PK大战让王牌销售毫无保留地给队友分享技巧。这对个人的提升带来了极大帮助，理所当然赢得了员工的心，作为企业文化传承下来。

阿里的高压线

高压线是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定，却带来了团队超强的执行力。这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了高压线就等于辞职、劝退或开除，很难再继续留在铁军。

阿里巴巴更关注价值观和企业文化

价值观考试占成绩50%，管理者将“价值观好不好”的评判常常挂在嘴边。简而言之，是HR对员工进行价值观考察的制度，与职能型HR不同，需要掌握的四条守则：闻味道、摸温度、照镜子、揪头发。从他们承担的角色来看，是陪伴着员工成长的“小棉袄”，是观察入微、懂人知心的良师益友，也许更多负责处理意识形态上的问题，但是在用人、组织文化上拥有一票否决权。

市场中，好的战略需要优秀的人才去实现，好的模式需要优秀的团队去执行。阿里铁军能卖好自己的产品，营销能够得到好的回报，完全有赖于一支骁勇善战的地推团队。

阿里铁军的成功给了我们启示：打造一支骁勇善战的王牌团队才是推动企业发展的核心关键。